醫藥行業進入普藥時代，2015年生(shēng)産經營企業将普遍采取控銷模式，畢竟靠廣告拉動、漫天鋪貨的時代已經結束，精細化操作将成爲趨勢。小(xiǎo)編特此甄選了資(zī)深醫藥營銷人所寫的相關文章，加以整理，回答這些問題：爲什麽要控銷？什麽是控銷？控銷關鍵點是什麽？區域該怎麽做？省總該如何帶出優秀的OTC控銷團隊？
OTC控銷模式核心要素
一(yī)、爲什麽要做控銷？
銷售模式很重要，很多藥企現在的營銷模式還是最傳統的一(yī)級經銷、二級分(fēn)銷的模式。這種模在前10年可以，那時幾乎所有的廠家都有自己的OTC隊伍，而且做得風生(shēng)水起。有空中(zhōng)的廣告轟炸，有地面的OTC隊伍跟進，一(yī)個品種經過一(yī)年左右的運作，基本就做起來了。
那麽，爲什麽這些傳統的營銷模式，沒有給這些企業帶來很好的效果呢？原因是：一(yī)個品種做起來的同時，也意味着它開(kāi)始走下(xià)坡路了。走下(xià)坡路最主要的原因，是渠道和終端把這些知(zhī)名品種當成了價格戰的工(gōng)具。商(shāng)人不太注重你的品種是否是名牌，他最看重的是做你的品種能否賺到錢？
所以，在這樣的大(dà)環境下(xià)，誕生(shēng)了醫藥銷售的另外(wài)一(yī)種模式：管控營銷模式。也就是“控銷”。
二、什麽是控銷？關鍵點是什麽？
控銷顧名思義就是控制銷售，通過控制産品、價格、渠道、終端、促銷，甚至消費(fèi)者來夯實品牌基礎，提高利潤率，以應對任何突發的市場變化，實現品牌的長期發展。而控銷的前提是對産品品質及營銷隊伍的執行能力有絕對的自信，同時最好企業能有一(yī)定知(zhī)名度及市場基礎。
1、控産品質量——産品質量是天大(dà)的事，安全和療效是它存在的唯一(yī)價值。對于企業來說，多年如一(yī)日的堅持和把持質量關不放(fàng)松、不動搖的态度和行爲至關重要。任何以犧牲産品質量爲代價的價值鏈，都将被市場揭穿、斷裂。
2、控産品價格——價格是産品和企業生(shēng)存之本。價格定高了，隊伍和渠道沒有積極性，就沒有了銷量；價格定低了，企業沒有活力。反複改變價格，傷人傷己。控制産品合理并長期穩定的價格顯得很重要。
3、控渠道秩序——渠道也可叫終端。終端布點很重要，布局多了秩序不好控制，布局少了銷量沒有保證。合理的區域終端布局+保持長期穩定的零售價秩序和經營秩序，也很重要。
4、控企業貪欲——要保持承包人穩定的、長期的收益，不能因爲承包人收入高了就調整政策，就調整市場，要保持一(yī)顆平常心态，成就更多的人就是成就企業。
5、控風險——不合規事不做，不該賺的錢不賺。賺了也遲早要還。
6、控腐敗——杜絕業務之外(wài)的人情，控制賣官賣地盤的行爲，不以能力爲市場人員(yuán)布局标準的事不要做。
三、對控銷核心的解讀
1、控制渠道與終端數量
控制營銷并非是有些專家所說的控制自己的賺錢欲望，任何人、任何企業賺錢欲望都是無限的，企業存在的根本就是爲了賺錢，控制其實是爲了賺更多的錢，或者說控制好了可以讓你賺到更多的錢，具體(tǐ)到商(shāng)業渠道來說，控制營銷其本質是構建渠道推力。
對工(gōng)業來說，首先是控制商(shāng)業數量：由于目前商(shāng)業和終端都是處于過度競争狀态，對于大(dà)普藥和大(dà)品牌的産品來說，不控制你的渠道商(shāng)業數量，誰都在經銷、誰都不用心、誰都想拿你的産品作爲吸客品種和搭貨品種和價格戰說選品種，誰也都無心思把你的産品做大(dà)，同時，由于經銷你産品的商(shāng)業公司多了，區域和價格管理也就難了，因此控銷的第一(yī)要義就是控制商(shāng)業公司的數量。
其次，對于工(gōng)商(shāng)企業來說，要控制發貨區域與有貨終端數量。實施街區鋪貨、一(yī)鎮一(yī)店(diàn)、一(yī)街一(yī)店(diàn)、一(yī)縣一(yī)店(diàn)，一(yī)公裏範圍隻布點一(yī)個終端等終端管控模式。這與控制渠道數一(yī)樣是爲了規避惡性價格競争，終端數量少，也就沒有了争，也就不拿你的産品打價格戰，終端保持高價格才有利潤，才能保證首推。
目前市場上最新的運作思路，就是品牌企業的産品，在一(yī)個二級城市或者二線省會城市，找一(yī)個主流大(dà)連鎖，其銷售份額超過50%，然後給與其獨家經營，這樣連鎖就會首推，銷售才上量。價格體(tǐ)系才能維護。
第三是控制産品價格體(tǐ)系，保證價差。控銷的關鍵是控制價格，規避競争的目的也是爲了保證價格體(tǐ)系不亂，隻有價格不亂，才能保證各環節的利潤，因此，必須保證商(shāng)業出貨價、終端零售價等保持在一(yī)個最低水平，保證終端商(shāng)業不做價格競争，一(yī)旦發現其低價銷售，馬上予以各種處罰：包括停止合作供貨、降低返利或者取消返利、不再支持各種活動等。
2、控制銷量---助銷
現階段，終端的高毛利主推産品已經多達1000---1200種，接近其銷售品種數的三分(fēn)之一(yī)，都是高毛利，也就都不再是高毛利，店(diàn)長、店(diàn)員(yuán)的注意力有限，因此僅僅借助主推這一(yī)藥店(diàn)行政稀缺資(zī)源，産品已經不能上量。可以說，誰能引起店(diàn)長店(diàn)員(yuán)關注和認可，誰的産品就能上量。
換句話(huà)說，緊靠商(shāng)業和終端的力量産品難以上量，工(gōng)商(shāng)需要協作，協作就是工(gōng)業對終端進行助銷，因此工(gōng)業需要自己的終端隊伍、得有創新的方法、有費(fèi)用預算做促銷、有專業人員(yuán)培訓終端店(diàn)長店(diàn)員(yuán)、有方法協助終端銷售上量。隻有把銷售上量的資(zī)源以及大(dà)部分(fēn)銷量控制在自己手中(zhōng)，才能主動，僅僅依靠終端推力，隻能是坐看終端此起彼伏，來回替換産品。
目前階段，終端也認識到供應商(shāng)助銷資(zī)源的重要性，開(kāi)始對陳列、促銷、活動、培訓等資(zī)源計入綜合毛利之中(zhōng)。
對于供應商(shāng)來說，主要就是兩個方面的問題：保證有費(fèi)用空間做各種助銷活動；保證有地面部隊跟蹤協銷。因此，給終端的價格不能到底，否則在低的扣率也是死路一(yī)條。
3、控制品種與服務--差異化營銷
所謂控制産品與服務，就是實施差異化營銷，差異化目的同樣是爲了規避競争，這一(yī)環節分(fēn)爲以下(xià)方面：
首先是控制好産品，保證産品本身的差異化：不同代理商(shāng)、經銷商(shāng)代理或者經銷不同廠家、不同區域、不同品種、不同劑型的産品，獨家代理和經銷、大(dà)家彼此避開(kāi)直接競争。
控制渠道差異化：不同廠商(shāng)的産品進入不同渠道：比如進入連鎖專供渠道；進入省級藥店(diàn)歐盟渠道；進入全國聯盟渠道；進入全國總代理渠道、進入省級總代理渠道、進入流通渠道、進入差異化商(shāng)業分(fēn)銷渠道、進入招商(shāng)代理渠道等等。
控制服務差異化：對于終端進行各種差異化服務，工(gōng)業商(shāng)業都有相應的差異化服務方式：工(gōng)業的差異化服務模式有論壇模式、接老闆、總經理到企業參觀、贊助老闆們出國遊、遊學模式（辦MBA班、EMBA班），把連鎖老闆變成企業高管的同學、各種終端銷售競賽模式。
差異化經營的商(shāng)業公司的差異化服務主要有：提供系列高毛産品群、提供高毛産品的銷售技巧培訓服務、系統提供藥店(diàn)經營管理技巧服務、系統提供藥店(diàn)管理咨詢服務、系統交流學習機會、商(shāng)業配備人員(yuán)進行終端系列推廣模式、遊學模式（辦MBA班、EMBA班）等。
四、各區域該如何理解？
企業發出控銷指令後，所有的銷售要求，考核指标，獎金方案，包括市場促銷方案都會同步跟進。一(yī)切以控銷的目标爲導向。各區域如果不能很好的理解并有明确的思路及執行計劃是很難跟上企業步伐的。
第一(yī)，理解認同控銷模式。控銷不是控人，而是因地制宜的銷售戰略。作爲銷售将士，要的就是服從并執行。很多時候單純要銷量的業務人員(yuán)想突破瓶頸很難，并且客戶流失的時候無計可施，控銷能很好的解決這一(yī)問題，因爲實際上控銷已經把銷售從單一(yī)的個人行爲變成了實力雄厚的公司行爲。
第二，理清區域控銷思路。控銷的目标很明确，要點，要樣闆。顯然區域要實現的目标就是做點，做樣闆。一(yī)般控銷，公司會出台一(yī)些相關輔助銷售政策，這才是區域銷售手中(zhōng)真正的利器。比如醫藥行業中(zhōng)的終端包裝、學術推廣會及各種論壇等。将各種有限的資(zī)源利用最大(dà)化，這是銷售人員(yuán)的天職。
第三，重建區域渠道架構。控銷的出發點就是保證穩定的利潤，如果産品到處都是，各區域之間有價差，那麽想要長久穩定的利潤隻是奢望。區域渠道架構必須精挑細選，一(yī)級商(shāng)業維護批發價格體(tǐ)系，保證資(zī)金及時回籠和安全庫存。二級商(shāng)業維護終端價格體(tǐ)系，保證配送到位。而銷售人員(yuán)維護零售價格體(tǐ)系。這樣的配置勢必會進行渠道優化，全面開(kāi)花的渠道體(tǐ)系将不複存在。
第四，重建區域終端布局。控銷最終的目的是控制終端來影響消費(fèi)者。那麽終端的精準篩選就必不可少。結合二級商(shāng)業配送能力和銷售人員(yuán)的覆蓋範圍進行強勢終端旗艦打造才是根本。要求數量适度，确保都能維護到位。這樣才能保證公司促銷資(zī)源的有效使用，并利用最大(dà)化。
第五，明确區域銷售指标。控銷是控制産品、價格、渠道、終端和促銷。那麽“焦點”産品的推廣是重中(zhōng)之重，這樣确保區域上量，提高團隊效益和積極性。而渠道架構完善、終端布局合理、價格維護穩定及促銷兌付到位是整個控銷過程的精髓，在此基礎上進行終端和産品推廣進度指标的執行。
第六，明确區域人員(yuán)要求。控銷要求強有力的執行，否則一(yī)切都是空談。要求老的人員(yuán)放(fàng)棄短期利益，新人能夠明确量化指标，同時都能認同理解控銷模式。最終要求區域負責人能夠有鐵腕手段，從根本上統一(yī)思想，統一(yī)操作流程，統一(yī)目标，強化團隊。隻有如此控銷模式最終才能不變味。
第七，強化區域動态管理。控銷要求利潤，要求現金流。區域一(yī)、二級商(shāng)業及終端的動态管理就是基本要求。必須從管理入手，從終端入手，明确每個終端每月純銷量，同時結合公司促銷政策及推廣策略确定壓貨量，必須精确到每個品種，及時補貨，及時清貨，以确保渠道供應無滞銷，不斷貨。
五、省總如何打造一(yī)支優秀的OTC控銷隊伍？
OTC控銷模式中(zhōng)，控銷團隊起着舉足輕重的作用，而作爲團隊的領頭人省總（地總），是整個團隊中(zhōng)的核心，其思維、意識及管理能力決定着團隊的戰鬥力及團隊業績。
作爲終端控銷模式的省總，如何才能打造一(yī)支優秀的控銷隊伍？
1、平台的選擇：
終端控銷模式核心之一(yī)是平台，作爲省（地）總你必須代表你的團隊選擇一(yī)個有長遠發展規劃、穩定性強、品種結構好及總部有很強服務意識的終端控銷平台，好的平台讓你的團隊成功一(yī)半，一(yī)旦選定就應帶領團隊将其當成事業去(qù)做，爲團隊打造一(yī)個省級事業平台，爲團隊提供一(yī)種歸屬感。能否找到這樣一(yī)個平台，需要省總遠見卓識及人脈資(zī)源！
2、管理思維方式：
終端控銷管理模式有兩種：一(yī)種是壓迫型管理，一(yī)種是支持型管理；壓迫式管理，主要體(tǐ)現在任務上面，對團隊隻有任務要求，繳納保證金，然後要求隊伍在規定時間内完成任務，完不成要求團隊拿錢出來壓貨、不壓貨未完成任務淘汰，不給予市場指導、缺乏支持；是一(yī)種低價大(dà)包粗狂的管理模式；支持型管理，是一(yī)種給予團隊一(yī)種合理的目标任務，在此基礎上提供指導及合理的支持，讓整個團隊健康發展，利泰醫藥平台就是以後面這種模式進行團隊管理。
3、投入意識
終端控銷模式中(zhōng)團隊各地縣成員(yuán)的收益主要來源于業務提成，在一(yī)定程度上，就是生(shēng)意，任何一(yī)門生(shēng)意，要想獲得收益必須先要有投入，業務還未開(kāi)展就打着自己那塊小(xiǎo)算盤，你注定走不遠。筆者知(zhī)道控銷模式A企業地市一(yī)縣總，公司安排大(dà)型促銷活動，公司出資(zī)一(yī)部分(fēn)，讓其拿出一(yī)部分(fēn)預期利潤出來投入做促銷，目的是爲了提升覆蓋及銷量，結果其算着自己那本賬，現在我(wǒ)(wǒ)的利潤45%，讓我(wǒ)(wǒ)拿出30%出來做促銷，突然損失這麽大(dà)利潤空間，内心糾結，公司讓其組織促銷總是費(fèi)力，久而久之業務沒起色被團隊淘汰。這是典型的無投資(zī)意識，第一(yī)、促銷活動開(kāi)展後覆蓋率高啦，之後日常銷量必然增大(dà)，利潤自然增加；第二、促銷目的是增加銷售量，投入的是增量部分(fēn)的30%，是預期的收益的30%，如果不投入這30%收益本來就不存在；作爲省（地）總需要将這種意思灌輸給縣總；控銷模式B企業一(yī)地總，下(xià)面招聘有5個縣總，在業務開(kāi)始就自己先加價15%，後期也不見其給下(xià)面縣總任何形式支持及激勵，久而久之縣總離(lí)開(kāi)他投奔其他團隊。地總少加價讓縣總有更大(dà)的操作空間，或加價但需要有投入意識，多支持縣總提升業績，地總獲得的是所有縣總總業績的收益。投入意思必須貫穿整個終端控銷團隊以及日常業務，總部将利潤讓與團隊，目的就是讓團隊有更多的靈活性，如果将這些都認爲是自己赢得利潤，那最終将無利潤可言。
4、合作意識
OTC終端控銷模式核心競争力之一(yī)就是團隊，這個信息高速發達，競争異常激烈的社會必須有團隊意識，合作意識，團隊每個成員(yuán)有其自身的優勢，省總有平台資(zī)源、有品種資(zī)源，地總有團隊資(zī)源和終端資(zī)源、縣總有某一(yī)區域市場的終端資(zī)源，個人單打獨鬥成不了氣候，個人資(zī)源及精力有限，再努力也抵不過團隊的力量，所以無論是省總還是地總，都需要有合作意識，充分(fēn)整合大(dà)家的資(zī)源方能成就一(yī)番事業。終端控銷模式C企業一(yī)地總，剛開(kāi)始因其自身有一(yī)定網絡資(zī)源業務做的很好，在所有地市中(zhōng)排名在前面，随着時間的推移其排名在後三名，收益也沒其他地總高，但其自身業務并未下(xià)降，原來随着時間的推移其他地市每個縣都布局有縣總，其他地市的業績是團隊業績的總和，而他一(yī)直都是他自己一(yī)個人單打獨鬥，總是自己感覺業務做得好，把縣級市場放(fàng)出去(qù)利潤空間會被分(fēn)走一(yī)大(dà)部分(fēn)，這位地總代表一(yī)大(dà)部分(fēn)地總人員(yuán)的思維模式，典型的缺乏合作意識。作爲省總自身需要有團隊意識、有合作意識，同時也要引導及培養這種合作意識。
5、服務意識
OTC終端控銷模式特點決定控銷隊伍之間更多的是協作而非嚴格意義上的管理與被管理的關系；做爲該特定模式下(xià)的省總，要讓你的團隊擁護你，跟随你，需要做的不是把自己放(fàng)在高高的管理崗位上，以爲自己真是“村(cūn)長”，更多的應該是去(qù)服務團隊；統籌、規範市場，讓團隊在公平、公正、良好的市場秩序下(xià)開(kāi)展各區的業務，而非惡性競争；下(xià)到市場去(qù)指導、協助地總、縣總開(kāi)拓市場、開(kāi)展促銷；積極協調處理市場遇到的各種問題，爲了更好的業績幫助團隊向公司争取資(zī)源；地總、縣總就是省總的“客戶”，作爲省總應該去(qù)引導、統籌、協助、指導、服務好這些“客戶”讓他們把時間及精力放(fàng)在他們的“客戶”上。隻有真正爲團隊的發展、利益着想并付出實際行動幫助他們，帶領他們走向更好的平台，才能取得團隊的信任與支持。省總這種服務意識也勢必會影響到地總、縣總，他們将會更好的服務好我(wǒ)(wǒ)們共同的客戶—零售終端。
醫藥行業控銷模式下(xià)省總（地總）帶領團隊走向優秀必須做好兩大(dà)事：一(yī)是經營；二是管理。在經營方面，我(wǒ)(wǒ)們提到，要做好四大(dà)資(zī)源的整合：産品與終端的整合；産品與員(yuán)工(gōng)的整合；員(yuán)工(gōng)與終端的整合；員(yuán)工(gōng)與費(fèi)用的整合。
